Принцип первого руководителя

Содержание
  1. Как вырастить руководителя внутри компании. 10 принципов от Романа Катеринчика
  2. Почему я отдаю предпочтение росту руководителя внутри:
  3. Принцип 1. Расширить зоны ответственности постепенно
  4. Принцип 2. Говорить и рисовать будущее  
  5. Принцип 3. Быть лояльным к ошибкам (в разумной степени)
  6. Принцип 4. Рефлексировать и делать выводы
  7. Принцип 5. Поддерживать инициативы и идеи
  8. Принцип 6. Увеличивать «вес» по достижению результатов
  9. Принцип 7. Вводить новые должности и давать «звездочки на погоны»
  10. Принцип 8. Личный менторинг лидеров
  11. Принцип 9. Культивировать обучение
  12. Принцип 10. Приглашать сторонних менторов
  13. Резюмируя, в работе с подготовкой руководителя внутри компании важны такие составляющие:
  14. Правила общения руководителя и подчинённых
  15. Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя
  16. Правила наказания или как правильно наказывать?
  17. Основные задачи менеджмента персонала
  18. Принципы эффективного управления
  19. Стили управления коллективом
  20. Методы управления коллективом
  21. Принципы менеджмента
  22. Общие принципы управления
  23. Принципы, обеспечивающие функционирование объекта управления
  24. Принципы, обеспечивающие развитие системы
  25. Новый руководитель: как добиться от него результата
  26. Шаг 1. Руководителю нужно объяснить его роль
  27. Шаг 2. Помочь преодолеть страхи
  28. Шаг 3. Правильно поставить цели и выделить приоритеты
  29. Шаг 4. Настроить систему отчётности
  30. Шаг 5. Знакомство с внутренней средой
  31. Шаг 6. Знакомство с внешней средой
  32. Шаг 7. Знакомство с внутренними правилами и командой
  33. Шаг 8. Наметьте план развития управленческих компетенций.

Как вырастить руководителя внутри компании. 10 принципов от Романа Катеринчика

Принцип первого руководителя

Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker и финтех-компаний MyCredit и Oncredit, в колонке для AIN.UA рассказал об опыте идентифицирования потенциальных лидеров в компании и подготовки их в руководителей.

Роман Катеринчик

Одна из главных моих гордостей в бизнесе – это то, что большинство топов в первой IT-компании, которую я основал — это люди, которые пришли к нам джунами. За 7-10 лет мы прошли все этапы становления, пережили много кризисов и сложных ситуаций в компании, и сегодня это уже полноценные руководители отделов.

В статье я расскажу о том, как вырастить руководителя внутри компании, на которого можно делегировать широкий диапазон ответственности, и который будет приносить вашей компании рост и высокие результаты. 

В одной из лучших книг для основателей, «Великие по собственному выбору», ее автор — Джим Коллинз, говорит о том, что те компании, в которых руководители вырастают из рядовых подчиненных — показывают лучшую динамику роста и достигают лучших результатов в долгосрочной перспективе.

А один из лучших CEO всех времен и народов – Джек Уэлч, говорил о том, что 80% менеджеров General Electric – выросли внутри компании. И я на 100% разделяю это мнение — лидеров нужно взращивать и подготавливать изнутри. 

Когда вы берете на управленческую позицию человека извне, каким бы он ни был профессионалом, он столкнется с необходимостью погружаться в корпоративную культуру, изучать бизнес-процессы компании, и часто может даже так случиться, что вы с не сойдетесь по модели ценностей. 

Почему я отдаю предпочтение росту руководителя внутри:

  • Знает компанию и пропитан ее корпоративной культурой.
  • Пользуется авторитетом и доверием внутри коллектива.
  • Мы уже многое прошли вместе и разделяем общие цели.
  • Не нужно тратить время на адаптацию и вникание в бизнес-процессы.
  • Возможность переключить упирающегося в потолок человека и дать ему карьерный рост.
  • Является евангелистом компании и транслирует ценности коллективу.

Для начала нужно идентифицировать в человеке потенциального менеджера. Отмечу, что далеко не каждый хороший специалист готов быть руководителем или даже тим-лидом. Поэтому, так важно анализировать несколько факторов, кроме производительности.

Я в первую очередь обращаю внимание на то, чтобы человек: 

  • Готов брать ответственность на себя.
  • Предлагает и реализовывает идеи.
  • Быстро обучается новому.
  • Чувствует настроение сотрудников.
  • Управляет собой и самостоятелен.
  • Ведет за собой команду.
  • Лоялен к компании и разделяет ее ценности.

А теперь пошаговая инструкция о том, как взрастить из идентифицированного лидера руководителя. За 14 лет в бизнесе я прошел этот путь не один раз, отшлифовал его и поэтому делюсь им с вами. Это мое личное кунг-фу, и у вас может быть своя методика. Но полезно точно будет: 

Принцип 1. Расширить зоны ответственности постепенно

Если я вижу в человеке потенциал – провожу эксперимент с добавлением к его текущим обязанностям новых челленджей. Это могут быть как задачи на развитие команды, отдела или компании в целом, так и менторские моменты – например, могу дать сотруднику «под крыло» взращивание и обучение новичков. 

Все ребята, которые выросли в руководителей отделов в Artjoker, так или иначе прошли путь расширения зон ответственности. Например, нынешний CTO Александр пришел в компанию 12 лет назад на джуниор верстальщика. Прошло довольно мало времени, и он стал программистом, после – мы окружили его командой, которую тот обучал.

Далее Саша начал заниматься оценками проектов на пресейле, и курировать технические этапы разработки веб-проектов: верстка, программирование, тестирование, наполнение контентом и выход в свет. Позже мы закрепили за ним руководство технической составляющей продуктов компании, а также руководство отделом разработки. Сейчас Саша растит тим-лидов и менторов по тому же принципу. 

Скажу сразу — если человек приходит к вам за повышением, но при этом не готов брать более высокие зоны ответственности, то вам стоит подумать прежде чем повышать ему оклад (разве что дать зазор по компенсации инфляции). 

Принцип 2. Говорить и рисовать будущее  

С перспективным человеком надо проводить личные беседы. Вы должны нарисовать ему картину будущего, в котором он – важная часть вашей команды. Для того, чтобы туда попасть, он должен расширить спектр своих задач, брать более сложные в работу,  и постоянно работать над собой.

Если вы будете регулярно говорить и давать обратную связь – то человек будет четко понимать куда он движется и не будет стоять на месте. 

Здесь самое важное — «зажечь» в человек стремление ко взятию новых вершин, и показать, что он способен добиться того будущего компании, которое мы с ним нафантазировали. 

Кроме личных бесед здесь отлично помогают стратегические сессии и квартальное OKR-планирование. Мы визуализируем смелые цели, представляем компанию через 3-5 лет на совершенно новых уровнях, и после продумываем пошаговый путь к достижению этой красивой картинки. 

Принцип 3. Быть лояльным к ошибкам (в разумной степени)

Не ставлю крест на человеке после первой же ошибки. В целом мой подход таков, что ошибки – это наш опыт, и без них мы не можем сдвинуться в развитии. Нельзя все делать правильно, а не ошибается лишь тот, кто не делает ничего. 

Как правило, когда мы сталкиваемся с новой задачей – логично что мы не можем сделать все идеально. В этом и обратная сторона нового опыта – за драйвом от новых возможностей и задач идут ошибки и сложности. Ваша задача как руководителя здесь – поддержать и помочь сделать выводы. 

Например, распространенная история среди юных руководителей или тим-лидов на счет консервации «мертвых пней».

Когда люди вложили в сотрудника свою энергию, знания и время, а человек никак не покажет результат. По своему опыту я знаю — что если за 1-2 месяца человек себя не проявил — с ним проще сразу расстаться и не затягивать.

Но чтобы прийти к пониманию мне самому пришлось пройти через эту ошибку. Пока сам не проживешь этот опыт — невозможно избавиться от этой ловушки.

Поэтому я всегда даю возможность молодому руководителю самостоятельно пройти этот путь.

По сути, на новой должности и с новыми обязанностями у человека обязательно должен быть некий испытательный срок в рамках которого ему прощаются недочеты. Но поставить дедлайн, когда вы будете проявлять строгость тоже нужно — как правило, за 2-4 месяца человек вникнет в новую позицию и сможет давать результат. 

Принцип 4. Рефлексировать и делать выводы

Говоря о лояльности к ошибкам, обращаю ваше внимание на то, что принципиально важно их анализировать и обсуждать. Ваша задача сделать так, чтобы человек получил «татуировки» – то есть запомнил ситуацию и сделал вывод. 

Самый простой способ – это остановиться, выдохнуть и обсудить ситуацию. Повторение и осознание – путь к решению и исправлению.

Один из любимых способов – это ретроспективы. Мы можем собраться командой и обсудить свои выводы из совместного кейса, либо за поговорить один на один и разобрать по полочкам результаты и ошибки. 

Принцип 5. Поддерживать инициативы и идеи

Грош цена той идее, которую так и не воплотили в жизнь. Важно поощрять именно тех, кто способен реализовать предложенное. Даже если на первый взгляд идея вам не очень нравится.

Ключевой момент здесь – дать человеку понять, что он может принимать решения, генерировать идеи и пробовать их реализовывать.

Если вы, как руководитель, поддержите инициативу, то у человека вырастают крылья. И сработает win-win – вы поддерживаете его идеи, а он поддерживает ваши, и воплощает их в жизнь.

Одна из самых интересных историй, связанных с поддержкой инициатив и умением человека делать результат – это история сотрудницы, которая пришла к нам лет 10 назад на позицию копирайтера.

Человек идейный и системный одновременно – поэтому она регулярно генерировала предложения, и я всегда поддерживал «Отлично, ты то этим и займешься» – говорил я и помогал ресурсами или направлял в нужную сторону.

Так она выросла из копирайтера в маркетолога, а потом и вовсе стала директором по развитию. Мы реализовали с десяток крупных улучшений, строили корпоративную культуру без наличия опыта и наставников. Брали и делали.

 

Принцип 6. Увеличивать «вес» по достижению результатов

Здесь работает правило, похожее на спорт – нужно увеличивать нагрузку и вес задач по мере достижения результатов. Человек не может поднять 100 кг если до этого тренировался поднимать 40 кг.

Но когда он уже запросто берет сотку – ему будет скучно без повышения веса и он готов к новым челленджам. 

Например, руководитель отдела Дизайна продуктов Наталья работает с нами уже 12 лет. Начинала она с менеджера проектов, и одно из первых добавочных «весов» стала команда разработчиков, после менеджеров, и руководство ею. Дальше у нас появилась потребность в отделе мобильной разработки – и Наташа возглавила этот отдел.

Без предыдущего опыта курирования командами разработчиков и менеджеров у Наташи не было бы «мышц», чтобы решать возникающие сложности по проектам, подбирать команду в отдел, а также мастерски заводить новых клиентов. Теперь Наташа руководит отделом дизайна, и эта роль тоже далась ей куда проще благодаря предыдущему опыту в руководстве отделом и сплочению команды над большими вызовами.

Принцип 7. Вводить новые должности и давать «звездочки на погоны»

На первый взгляд это кажется неважным, но для человека может быть критичным то, как называется его должность. И когда вы повышаете человека в зонах ответственности, это повышение должно отражаться в том числе и на том, что написано в его регалиях.   

Следите за должностью и называйте ее по другому. К вашим услугам сочетания со всякими «Head of», «Chief», «Lead», «Директор по». Фантазируйте! 

Принцип 8. Личный менторинг лидеров

Если рассматривать кейс Artjoker – то я рос вместе с половиной тех ТОПов, которые сейчас работают в компании. Мы обучались, набирались мудрости и учили друг друга. Но, безусловно, моя роль как основателя и СЕО состояла в том, чтобы менторить ребят и делиться с ними инсайтами и личными открытиями.

Поэтому, с каждым из руководителей у меня были часы для личного общения, в рамках которых мы разбирали кейсы, и я давал свой фидбэк. Это очень здорово вдохновляет и дает энергию двигаться вперед. 

В рамках менторинга я всегда даю обратную связь по работе человека — это очень важно. Потому как без фидбэка нет развития, ведь ты не понимаешь свои сильные стороны и зоны развития. 

Принцип 9. Культивировать обучение

Как я и писал выше – очень важно расти вместе. Читать книги, и после обсуждать, что можно внедрить в компанию. Создать группу, в которой обмениваться интересными статьями и обсуждать личные инсайты. Сходить на тренинг и провести мозговой штурм по тому, «что можно улучшить?» на практике. 

Таким образом, вы будете расти вместе с человеком и находиться в одном информационном поле. Даже если вы думаете, что знаете больше  никогда не будет лишним повторить и посмотреть на то, что знаете, под другим углом.

Мы около 5 лет подряд практиковали «субботники развития» – 1-2 раза в  месяц собирались командой и делали полезные доклады на основании посещенного мастер-класса или прочитанной книги. Кроме того, у нас были и длительные проекты с обучением – например, Школа Сервиса, где мы прорабатывали все аспекты повышения сервисности в компании. 

Принцип 10. Приглашать сторонних менторов

Всегда помните о том, что перед тем, как выдумывать свое кунг-фу, стоит обратиться к опыту рынка. Поэтому, молодому руководителю, особенно в новом для компании отделе или продукте, всегда стоит прибегнуть к помощи внешнего ментора. 

Например, когда мы открывали отдел Дизайна продуктов, и нашей задачей в компании было поднять на новый уровень визуальную составляющую продуктов компании, мы привлекли руководителю отдела ментора – эксперта в этой сфере с опытом как построения команды, так и улучшения качества. 

При работе с менторами очень важно получать не только советы и ответы на текущие вопросы, но и так называемые мной «домашние задания» – то, что нужно внедрить до следующей встречи с ментором. Тогда это будет действительно продуктивная работа, а не просто разговоры о проблемах. 

Резюмируя, в работе с подготовкой руководителя внутри компании важны такие составляющие:

  1. Вовлечение в цели и вижн компании.
  2. Постепенность в расширении зон ответственности.
  3. Плавное усложнение задач.
  4. Право на ошибку.
  5. Обратная связь.
  6. Постоянное обучение. 
  7. Личные встречи и ваше менторство.

Если вы выбрали правильного человека, то после всех этих процедур, вы получите сильного руководителя отдела.

Если же вы ошиблись и поставили не на ту лошадку – то поставьте дедлайн, когда вы примите окончательное решение оставаться с человеком дальше, или же прощаться. 

Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker и финтех-компаний MyCredit и Oncredit

Источник: https://ain.ua/2020/10/05/kak-vyrastit-rukovoditelya-vnutri-kompanii-10-principov-ot-romana-katerinchika/

Правила общения руководителя и подчинённых

Принцип первого руководителя

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность.

Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству.

Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.

    Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности.

    Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.

  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников.

    Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 

  3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

    Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного.

    Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

  4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

    Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная.

    К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета.

    Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

  5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному.

    Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на “Вы”.

Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

  • подбором кадров
  • развитием сотрудников
  • мотивацией
  • стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
  • Никогда не критиковать сотрудника публично.
  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

  1. Определять потребности сотрудников.
  2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
  3. Подбирать кадры.
  4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
  5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
  6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
  7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
  2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
  3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
  4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
  5. Стиль руководства под названием “задающий ритм” — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
  6. Стиль “коуча” — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют “командный менеджмент”. В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Источник: https://salid.ru/journal/pravila-obshcheniya-rukovoditelya-i-podchinyonnyh

Принципы менеджмента

Принцип первого руководителя

Искусство управленческой деятельности не может основываться только на интуиции, на таланте руководителя. Оно опирается также на солидную теоретическую базу, накопленную за тысячи лет человеческой цивилизацией. Этой базой являются принципы управления.

Определение

Принципы понимают как исходные положения науки управления, обеспечивающие функционирование и развитие управляемой системы.

Можно сказать, что принципы управления – это общие правила, которые отражают требования к процессу управлению в определенных условиях общественного развития.

Автором первых принципов управления был французский ученый-классик менеджмента А. Файоль (см. табл.):

Таблица

Общие принципы управления

При исследовании принципов для начала необходимо обратиться к общим принципам управления, действие которых можно обнаружить в любой сфере управленческой деятельности, на любом уровне и в любой период жизнедеятельности системы управления. К таким принципам относятся:

  • принцип объективности. Предполагает определенное воздействие субъекта управления на объект с целью познания и использования объективных закономерностей функционирования объекта и его развития в интересах обеспечения необходимого функционирования системы управления.
  • принцип системности. Принцип основан на исследовании объекта управления как целого, состоящего из отдельных элементов, связанных между собой таким образом, что изменение свойств одного элемента или нескольких влечет изменение других элементов и системы управления в целом.
  • принцип комплексности. Можно представить как специфическую форму конкретизации системности. Так, комплексный принцип способствует проведению исследований и экспертизы принимаемых решений с позиции разных отраслей знаний и опыта, обеспечивая их взаимное согласование и интеграцию.
  • конкретно-исторический принцип. Связан с исследованием возникновения, формирования и развития проблем в управлении в хронологической исторической последовательности с учетом влияющих на управление факторов и условий.
  • принцип состязательности. Состязательность как проявление жизнеспособности любой социальной системы оказывает влияние на степень жизнеустойчивости элементов системы. Принцип состязательности необходимо шире применять – как между системами управления, так и внутри систем управления (к примеру, при отборе кадров).
  • принцип главного звена. Решение той или иной управленческой проблемы сопряжено со множеством фактов, событий и др. Выявление главного звена является важнейшей частью процесса управления. Принцип главного звена представляет собой поиск основной задачи из множества других задач, решение которой позволит разрешить все вопросы управления.

Принципы, обеспечивающие функционирование объекта управления

Отдельно необходимо выделить принципы, обеспечивающие должное функционирование объекта управления. К таким принципам относятся следующие:

  • принцип правовой защищенности управленческого решения. Этот принцип требует от руководства организацией знаний и намерений соблюдения действующего законодательства. Главным аспектом является умение принимать решение с учетом соответствия решений правовым актам.
  • принцип оптимизации управления. Здесь подразумевается разумное сочетание централизации, имеющей преимущество при решении глобальных стратегических задач, однако подавляет инициативу исполнителя, и выявление оптимальной нормы управляемости, колебания которой происходят в пределах 3-7 исполнителей, подчиненных руководителю.
  • принцип делегирования полномочий. Предусматривается передача руководством части своих функций подчиненным сотрудникам без активного вмешательства в их действия, предоставление им самостоятельности. Освобождение времени от менее сложных повседневных дел дает возможность руководителю сконцентрировать свои усилия на решении задач сложного управленческого уровня.
  • принцип соответствия. Принцип призывает к проявлению большего внимания при определении типа работ для определенных сотрудников, т. к. выполняемая работа должна соответствовать их интеллектуальным и физическим возможностям. Таким образом, достойная задача человека – это стать тем, кем он может стать. Руководитель должен помочь в этом своим подчиненным, с одновременным обращением этого принципа на самого себя.
  • принцип автоматического замещения отсутствующего. Согласно принципу должно происходить автоматическое замещение отсутствующих сотрудников (причины: болезнь, отпуск, командировка и др.) в соответствии с действующими служебными должностными инструкциями.

Принципы, обеспечивающие развитие системы

К принципам, обеспечивающим развитие и самосовершенствование управляемой системы, относят такие принципы, как:

  • принцип первого руководителя. Контроль по исполнению работ должен принадлежать первому руководителю, т. к. охватывая всю проблему, стоящую перед организацией в целом, только он имеет право принимать организационные решения на основе глубоко знания целей и задач, сложных мест в работе.
  • принцип одноразового ввода информации. Данный принцип свидетельствует о том, что в деятельности руководителя оперативность и достоверность полученной информации играет решающую роль, являясь предметом, средством, продуктом управленческого труда. Однажды введенная в долговременную память компьютера информация, может иметь неоднократное использование для решения управленческих задач. На основании необходимой информации создаются базы и банки данных, являющиеся ценным инструментом получения руководителем и коллективом организации объективных достоверных данных о ходе процесса управления.
  • принцип новых задач. В управленческой деятельности часто приходится встречаться с новыми заданиями. Руководство должно быть готово к сопротивлению инновациям со стороны сотрудников. Менеджер должен знать причины, формы, эффективные механизмы внедрения инноваций.
  • принцип повышения квалификации персонала. Достижение эффективного управления не может обойтись без постоянного, тотального повышения квалификации персонала организации, необходимо подготавливать и переподготавливать кадры, применяя при этом лучшие формы и методы, зарекомендовавшие себя в мировой практике.

Существуют еще частные принципы, сфера действия которых локальна. К таким принципам относятся принципы управления отдельными организациями.

«Перечисленные принципы управления, равно как и другие, нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом воздействия на управляемую систему» (Коргова М. А. теория менеджмента (краткий курс). Учебное пособие. – Пятигорск: ПГЛУ. 2007).

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/metodologicheskie_osnovy_menedzhmenta/principy_menedzhmenta/

Новый руководитель: как добиться от него результата

Принцип первого руководителя

Когда появляется необходимость адаптировать руководителя? Когда руководитель приходит извне, и он новый для всей команды. И когда сотрудника повышают до руководящей должности. Раньше он был специалистом, а теперь ему нужно осваивать нужную профессию. Казалось бы, он всё знает о работе своего отдела, всё знает о компании, но адаптировать его всё-таки нужно.

Рецепта – как адаптировать правильно – не существует. Но если этого не делать вообще, вероятность того, что новый руководитель оправдает ожидания, не больше 50%.

То есть если не проводить мероприятия по адаптации, вы по сути отдаёте на волю случая результативность работы компании или подразделения. Особенно если мы говорим о начинающих руководителях, из который останется только каждый третий. Остальные, к сожалению, не выживут в должности. Причём из тех, кто не выжил, половина уйдут со словами «больше руководителем не буду никогда».

Некоторые «большие» руководители думают, что новый руководитель, раз его назначили на эту должность, сам должен всё знать и уметь. И не просто не посвящают времени процессу адаптации, а даже не задумываются об этом.

Часто бывает так: берём на работу классного специалиста и сразу ждём от него результатов. Но через некоторое время понимаем, что результата сразу не получается, да ещё и люди из отдела побежали, не сработавшись с новым шефом.

Топ-менеджер не доволен, увольняет руководителя и всё начинает сначала.

Откуда берутся руководители? Либо повышают специалиста внутри компании, либо принимают со стороны, причём иногда без управленческого опыта. И во всех случаях новичка нужно адаптировать.

Нового руководителя нужно научить принимать правильные для компании решения, ориентироваться в конкретном бизнесе, он должен стать настоящим сотрудником компании.

Правильно проведенная адаптация повысит шансы новичка «выжить».

За годы практики в качестве руководителя, за сотни часов работы с клиентами у меня сложился алгоритм, пошаговая инструкция к успешной адаптации.

Шаг 1. Руководителю нужно объяснить его роль

С одной стороны, это очевидно. Но на деле далеко не все это понимают. Большинство руководителей видит свои задачи так: поставить задачу и проконтролировать её выполнение. Руководители занимаются микроменеджментом, то есть выполняют роль пастуха для стада, но не роль руководителя, задача которого – направлять.

Если мы говорим о руководителе, которого повысили впервые, первое, с чего нужно начать – помочь ему перестать быть специалистом и взяться за управленческую работу.

10 из 10 начинающих руководителей по инерции продолжают выполнять свою прежнюю работу. Повышают как правило лучших специалистов, и они продолжают оставаться таковыми еще долгое время.

Но пока они делают работу специалиста, они не справляются с управленческой задачей.

Когда меня впервые повысили, мне выдали инструкцию «Как быть руководителем». Она начиналась с фразы: «Представьте, у вас теперь нет рук». Я даже делала упражнение: как будто у меня нет рук, и мне нужно было всё в течение дня делать с помощью сотрудников.

Даже проверять почту. Даже если очень хотелось сделать это самой. Это упражнение очень помогло понять, в чём же именно теперь моя роль как руководителя. И научиться обращаться к сотрудникам с просьбами и поручениями.

Потому что по опыту знаю, как сложно этот навык даётся новичку.​

Вы можете сделать аналогичную инструкцию, которую сможете использовать для руководителя. В этой инструкции так же стоит прописать задачи руководителя: в чём именно заключается его работа.

Такая инструкция может быть неформальным вступлением к должностной инструкции.

Шаг 2. Помочь преодолеть страхи

Многим начинающим и не только руководителям мешают страхи. Они боятся принять неправильное решение, боятся, что не подойдут для этой должности, не справятся, что есть более компетентные люди. Проведите с руководителем беседу и выявите подобные страхи.

С ними нужно бороться, потому что они мешают идти дальше. Если страи обнаружатся, попросите сотрудника ответить на вопрос: «Что мне помогло оказаться здесь сейчас?» Попросите выписать и вместе обсудите достижения.

Помогите взглянуть на них со стороны – повысили не просто так, был повод доверить такую ответственность.

Когда я впервые стала руководителем, я тоже думала, что есть люди куда более компетентные. Вспомните себя, когда вы впервые пришли на работу, вы испытывали те же чувства. Это синдром самозванца.

Если он у руководителя есть, это даже хорошо: это свидетельствует о том, что он может учиться, что будет внимателен к тому, что делает.

Если такого синдрома нет совсем, вероятно, руководитель чересчур самоуверен, будет рубить с плеча.

Шаг 3. Правильно поставить цели и выделить приоритеты

Я видела десятки руководителей в самых разных компаниях, которые не могут четко сказать, в чем цель их работы, куда движется их компания. План адаптации должен предполагать работу с целями: компании, подразделения, руководителя и сотрудников. Важно выяснить и личные цели самого руководителя.

Если например, личная цель – уйти в декрет, то вряд ли работе будет уделяться много времени. У меня была подобная ситуация. Я повысила сотрудницу до руководителя. Задача была – пересмотреть работу отдела продаж, поменять структуру, систему мотивации, изменить процессы и тем самым повысить эффективность.

Она же собиралась выходить замуж через пару месяцев, а потом уехать в свадебное путешествие. Личная цель конфликтовала с рабочей. И добиться эффективной работы не удалось.

На первых этапах адаптации руководителя необходимо проводить с ним встречи, на которых будут расставляться приоритеты. Вместе принимайте решение о том, какие задачи на этой неделе особенно важны, а какие нет. Так руководитель поймет, на чем действительно нужно держать фокус, а что не так важно, как кажется.

Шаг 4. Настроить систему отчётности

Как руководитель будет понимать, что все идет по плану? Это напрямую вытекает из целей. Если в компании уже есть система отчётов, руководитель должен научиться в них разбираться, научиться пользоваться и делать выводы. Возможно, он захочет что-то изменить, потому что отчеты – это отражение целей.

​Однажды я участвовала в тренинге для руководителей. Тренинг проходил в очень приятной обстановке – в тёплый сезон на берегу моря. Вся вторая половина дня была посвящена совместному или личному отдыху каждого участника. И, конечно, нетворкингу. Но, как оказалось, общаться было особо не с кем – все руководители были очень заняты. Половина раздавали по телефону элементарные указания или решали рабочие вопросы, которые могли бы решить их сотрудники самостоятельно. Другие звонили каждому сотруднику и узнавали, как движется работа. Это и есть тот самый микроменеджмент, когда руководитель не в состоянии оторвать головы от текущих задач и посмотреть в будущее. Это и есть тот самый руководитель, который не справляется со своей непосредственной – управленческой – работой.

Чтобы освободить себе время и для нетворкинга, и для возможных командировок, конференций, обучений ,стратегических задач, для отпуска, в конце концов, нужно заранее настроить систему отчетности, благодаря которой в любое время суток будете в курсе того, что происходит в компании. И в случае необходимости сможете внести коррективы в действия сотрудников.

Шаг 5. Знакомство с внутренней средой

Такое знакомство должно состояться вне зависимости от того, работал ли руководитель раньше в компании или нет. Он должен понимать, от кого еще зависит результат его работы, как его подразделение связано с остальными, как принимаются решения. Познакомиться, установить контакт лично с другими руководителями, особенно с теми, с кем предстоит вместе бороться за результат.

Изучить основные продукты компании, ведущих клиентов, поставщиков. В общем, все те внутренние ресурсы, которые помогали компании достигать поставленных целей в прошлом. Для этого можно не только поговорить с коллегами, но и изучить отчеты за предыдущие периоды. Например, отчёты за три года позволят увидеть в динамике, что происходило раньше и привело к результатам настоящего дня.

Важно не просто дать ознакомиться с отчётами. Проведите по ним беседу. Посмотрите, какие выводы сделает руководитель. Давая для знакомства систему отчетов, дайте вопросы, на которые руководитель должен найти ответ.

Например: «Как ты считаешь, как мы могли увеличить прибыль в 2016 году? Как ты видишь дальнейшие действия для сокращения издержек? Где ты видишь резервы? Как думаешь, что еще можно предпринять для увеличения количества клиентов?»

Шаг 6. Знакомство с внешней средой

Каждый руководитель вне зависимости от того, какой именно отдел он возглавляет, должен знать на каком рынке работает его компания. Руководители – та самая команда, которая ведёт корабль. И если команда не знает, в каких морях она плавает, то и к результатам привести не сможет.

Какова динамика рынка? Кто основные конкуренты? Какими законами регулируется деятельность? Какие планируются мероприятия? Руководитель должен в этом отлично ориентироваться.

К такому знакомству точно так же подготовьте вопросы, чтобы убедиться, что новый руководитель теперь как рыба в воде. Желательно лично познакомить его с основными партнерами и клиентами.

Ведь теперь ему подписывать документы, вести переписку и переговоры от имени компании.

Шаг 7. Знакомство с внутренними правилами и командой

Если в компании есть дресс-код, расскажите об этом руководителю. Познакомьте с правилами внутреннего трудового распорядка. Познакомьте с миссией и ценностями вашей компании. О гласных и негласных правилах тоже нужно разговаривать, даже если они кажутся вам очевидными.

Мы нередко упускаем элементарные вещи, и именно они потом и портят результат. Я была свидетелем того, как в коллектив, где все называли друг друга «Коленька, Настенька», пришёл руководитель из совершенно другой сферы, из той, где принято разговаривать матом.

Надо ли говорить, что никакого контакта с командой так и не вышло?

Помогите сотруднику провести самопрезентацию. Когда приходит новый руководитель, перемены случаются не только у него, но и у отдела, который он теперь возглавил.

Когда я стала руководителем компании, по коридорам поползли слухи, что сейчас наверняка будет сокращение, хотя я никогда не славилась кровожадностью. Просто перемены в руководстве всегда намекают, что они будут и в других местах.

Сотрудники, конечно, переживают за себя: всё ли будет по-прежнему? будет ли у меня работа завтра? не сократится ли мой доход? Поэтому руководителю важно внести ясность, и сказать, что ждёт сотрудников в ближайшее время.

Руководителю очень важно с каждым сотрудником познакомиться лично наедине, даже если вместе работали много лет. Теперь нужно понимать, что это за человек, что он умеет лучше всего, к чему стремится, какая у него мотивация в работе.

Как ты как руководитель можешь помочь в его профессиональном развитии, в достижении его целей. На личных встречах руководитель сможет увидеть, какими ресурсами он располагает для достижения результата.

И, конечно, установить контакт с каждым членом команды.

Итак, у вас есть инструкция. Как понять, что все идет по плану? В вашем плане должны быть отображены контрольные точки. В идеале каждый этап адаптации должен быть закреплен контрольным срезом – чтобы вы смогли увидеть слабые места. Чтобы ничего не упустить, полезно сделать чек-лист. И отмечать то, что сделано и что осталось.

Шаг 8. Наметьте план развития управленческих компетенций.

В школе “Я начальник” мы выделяем пять групп компетенций, развитие которых обязательно для любого руководителя.

Управленческая позиция – это основа, внутренняя готовность быть руководителем: внутренняя мотивация, ответственность, способность влиять на результат, принимать решения, управлять временем своим и сотрудников.

Оптеративное управление – управленческие действия, которые руководитель совершает каждый день: принятие управленческих решений, постановка задач, делегирование, контроль, оценка результата.

Системное управление – как сделать так, чтобы работа выполнялась, даже когда руководителя нет на месте? Чтобы ни одна функция не была завязана на одном человеке? Строить системы – одна из основных задач руководителя.

Управленческие коммуникации – главный инструмент работы руководителя. Только с помощью грамотной коммуникации можно договориться со всеми и обо всём. Проводить совещания, аргументировать свою точку зрения, убеждать – навыки управленческой коммуникации.

Мотивирующее управление – всё про мотивацию сотрудников. Как сделать так, чтобы люди хотели на вас работать? Чтобы стремились сделать свою работу самым лучшим образом? Как давать закрепляющую и корректирующую обратную связь. Мотивировать людей – это навык не просто управленца, а настоящего лидера.

______________________________________________________________________________

Источник: https://zen.yandex.ru/media/yanachalnik/novyi-rukovoditel-kak-dobitsia-ot-nego-rezultata-5a9a555d9d5cb3f3c255078c

Вылечим любую болезнь
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: